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    3、目前的商务人员忙着付款，商务强度不够。

    4、项目部和公司商务部不沟通，争权利，不落实，体现分工不明确。

    5、项目的生产、商务沟通还可以，公司商务与项目沟通不畅，目标是一致的。”

    宋致远点评答复：“

    1、员工奖励问题：主管领导要关心你的员工，分管领导要记着，要来公司，推进解决，有困难时找我协调处理。

    2、组织架构图：

    现在整个的事业部运行不成系统，具体体现在以下几个方面：

    a、年青的团队

    b、分管领导不清晰，有些项目无人管

    c、项目运行职能分工，思路不清晰。工地放线没灰，栽树了发现吊机不够，现场一片混乱。同大项目抢工安排了八十个队伍去，两小时内就栽了七十棵树，你们这样会消耗掉多少利润。

    项目经理重点管什么？

    这里指总监级的项目经理。

    首要管的是商务、材料团队，一个人最多管四个人，这个不是我说的，是管理学上说的。

    那么还有两个人是谁？

    一个是不是应该是生产经理，一个是不是应该是项目的财务？

    如果你总监级的项目经理的管理是一杆子插到底的管法，稍微大点的项目，不仅要累死你，还会管理得一团糟，整得下面的中层管理者不想管，也不敢管。

    作为领导：帮他理清思路，监督他带领他干，不是替他干。

    生产副总要去一线发现问题，好多领导漂在面上，只听汇报，你要知道员工的判断力是不够的，很有可能导致误听误信，最后误了大事。

    各项目自己去思考人员、职位定位的问题。

    公司内部在象资源这些方面，要打感情牌，是否想办法考虑资源支撑问题。
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